Efektywność zapisana w liczbach
Za nami pierwszy miesiąc wakacji. Wakacje to dla Hotelarzy zazwyczaj okres wytężonej pracy, zwiększonego wysiłku i zaangażowania. To właśnie szczególnie teraz gdy rosną ceny towarów i energii, gdy rosną koszty kredytów, a klienci mają coraz mniej pieniędzy warto zadbać o swoje finanse.
Koniec miesiąca do dobry moment na dokonanie analiz i porównań.
Z doświadczenia i obserwacji wiemy jednak, że relatywnie niewiele obiektów ma wdrożoną rachunkowość zarządczą i co za tym idzie nie prowadzi również wnikliwej analizy wyników.
Magia liczb
Liczby nie kłamią, są obiektywne i pod warunkiem umiejętnego ich interpretowania mogą pokazywać obraz zmian w firmie. Pragnę tu zaznaczyć , że mówiąc o liczbach nie chodzi mi o rachunkowość finansową, która ukierunkowana jest na przeszłość i służy do komunikowania się firmy z podmiotami zewnętrznymi ( bankami, urzędem skarbowym, instytucjami finansowymi, które funkcjonują w otoczeniu firmy ). Żeby spać spokojnie warto rozwinąć w organizacji rachunkowość zarządczą wspomaganą narzędziami controllingowymi.
Po co warto to zrobić?
Rachunkowość finansowa jest przeznaczona jest, jak już wspomniałem, przede wszystkim dla użytkowników zewnętrznych, bezpośrednio niezarządzających jednostką. Produktem rachunkowości finansowej są sprawozdania finansowe (bilans, rachunek wyników), istotne owszem z punktu widzenia oceny możliwości przetrwania przedsiębiorstwa i możliwości maksymalizowania jego wartości rynkowej, ale… nie udziela informacji na temat np.:
- Ile sprzedać pokoi w następnym okresie, by nie ponieść straty albo osiągnąć planowany zysk?
- Jak skalkulować cenę za pakiet, by nie zniechęcić klientów, ale nie ponieść straty?
- Po jakiej cenie sprzedawać posiłki, żeby nie dokładać do biznesu?
- Czy i ile udzielać rabatów?
- Jak kontrolować jakość ?
- Czy dostawcy dostarczają nam produkty wysokiej jakości?
- Jaka jest skuteczność i efektywność pracy w poszczególnych działach?
- Czy nasi pracownicy mają odpowiednia postawę, styl pracy i zachowania, które pomagają firmie osiągać cele i realizować plan?
- Jaka jest skuteczność działań marketingowych?
- Jaka jest ilość reklamacji, czego one dotyczą i co z reklamacjami robi firma?
- Jakie są wąskie gardła , czego mogą dotyczyć i jak je zidentyfikować?
- Itd.
Rachunkowość, a potrzeby firmy.
Aby móc podjąć powyższe decyzje należy znacznie wzbogacić sprawozdawczość i analizę aniżeli tylko na potrzeby rachunkowości finansowej. Rachunkowość finansowa, której głównym celem jest obligatoryjna sprawozdawczość w nowocześnie zarządzanej firmie, przestaje być jedynie systemem ewidencji zdarzeń gospodarczych, ale aby stać się bogatym źródłem informacji, które wspomagają kierownictwo na każdym szczeblu w podejmowaniu decyzji musi być wspomagana rachunkowością zarządczą. Rachunkowość zarządcza ma charakter wewnętrzny. Jej najważniejszym zadaniem jest dostarczanie informacji ekonomicznych kierownictwu przedsiębiorstwa, które mają ułatwiać podejmowanie decyzji w danych warunkach.
Rachunkowość zarządcza jest dyscypliną praktyczną, ukierunkowaną na wspomaganie procesu zarządzania przedsiębiorstwem i jest zorientowana na przyszłe działania, a współczesny, świadomy menadżer/lider żeby skutecznie zarządzać firmą potrzebuje rzetelnych i regularnych informacji o stanie i kondycji operacyjnej zarówno poszczególnych działów, poczynań zatrudnionych tam pracowników, jak i całej firmy.
Rachunkowość zarządcza zapewnia szybki dostęp do wiarygodnych danych, ułatwia właściwy przepływ danych między komórkami i pionami firmy i co najważniejsze daje możliwości pomiaru, grupowania, przetwarzania, prezentowania, interpretowania i analizowania wyrażonych ilościowo i wartościowo skutków procesów zużycia zasobów majątkowych w związku z prowadzoną działalnością.
Gdy chcesz spać spokojniej
Liczby są prawdziwe, liczby są pozbawione emocji, aczkolwiek mogą je wywoływać.
Dzięki liczbom można nie tylko planować i analizować ale i kontrolować efektywność zarządzania.
Takie narzędzia jak rachunkowość zarządcza i controlling są nieodzowną miarą sprawności operacyjnej.
Odpowiednio sparametryzowane i uchwycone właściwymi wskaźnikami procesy produkcyjne czy usługowe pozwalają na zwiększenie odpowiedzialności osób bezpośrednio odpowiedzialnych za generowane wyniki, a mianowicie nie tylko kierowników poszczególnych działów, ale i osób zarządzających.
Liczby są źródłem informacji dla menadżera. Liczby są podstawą do podejmowania decyzji operacyjnych.
Bieżąca analiza danych przychodowych i kosztowych pozwala reagować z jednej strony na niepokojące zjawiska, a z drugiej zapobiegać niekontrolowanym kosztom. Nie wystarczy sprawdzanie ADR-a czy RevPar-a, tak jak nie wystarczy posługiwanie się wskaźnikiem obłożenia. Warto dokonywać weryfikacji przynajmniej udziału poszczególnych rodzajów kosztów w kosztach ogółem czy w przychodach ogółem, szczególnie poziomu kosztów wynagrodzeń w kosztach i w przychodach, kosztów poszczególnych surowców, materiałów czy energii.
Liczby stanowią punkt wyjścia do podejmowania przez menadżera decyzji zarządczych, w kontekście co wyeliminować, co ograniczać i co zwiększać, żeby zapewnić rentowność firmy. Szczególnie w tym zakresie przydatne są właśnie rachunkowość zarządcza oraz controlling.
Co zrobić żeby lepiej zadbać o finanse firmy?
Pierwszym krokiem jest rzetelne przygotowanie budżetu.
Budżetowanie jest formą planowania. Przez liczbowe określenie przyszłych działań oraz rozbicie ich na części zgodnie ze strukturą organizacyjną, budżety łączą funkcję planowania i kontroli. Budżet jest także wyrażonym w jednostkach ilościowych i wartościowych planem finansowym przydzielonym określonym jednostkom wewnętrznym (działom hotelu) w danym okresie wraz z odpowiednim zakresem odpowiedzialności za uzyskane wyniki.
Budżetowanie sprzyja świadomemu zarządzaniu kosztami i przychodami. Kiedy firma już funkcjonuje od jakiegoś czasu, przygotowanie budżetu jest zdecydowanie łatwiejsze. Korzystając z posiadanych już danych historycznych z poprzedniego okresu możemy w oparciu o metodę przyrostową dokonać planowania na następne okresy. Jeżeli takich danych nie posiadamy wówczas budżet trzeba będzie sporządzić od tzw.: „zera” szacując i prognozując wyniki.
Budżet pełni rolę nie tylko planowania przyszłych poziomów kosztów, przychodów i osiąganych wyników, ale pozwala również (a może przede wszystkim) komunikować poszczególnym kierownikom działów cele do osiągnięcia, motywować ich do działania, rozliczać z efektywności zarządzania działem oraz planować rozwój całej firmy.
Budżetowanie jest wreszcie integralną częścią rachunkowości zarządczej. Każda decyzja w firmie ma swoje złożone skutki finansowe. Brak właściwego planowania i kontroli powoduje, że zarządzanie wymyka się spod kontroli, aż w końcu nadchodzi dzień, kiedy zaczyna brakować środków na koncie.
Współczesne, świadome zarządzanie firmą wymaga posiadania rzetelnych i regularnych informacji o stanie i kondycji operacyjnej zarówno poszczególnych działów jak i całej firmy.
Kolejnym krokiem niech będzie wdrożenie zasad rachunkowości zarządczej i controllingu.
który pełni funkcję systemu wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami. Skuteczność controllinguzależy nie tyle od szczegółowości podziału przedsiębiorstwa na obszary, lecz od tego na ile wszystkie obszary prowadzonej działalności zostały włączone do systemu.
Typowymi wskaźnikami analitycznymi dla branży hotelowej ze względu na obszar występowania są wskaźniki:
- recepcyjne
- finansowe
- serwisowe
- wydajności
- marketingowe
- sprzedażowe
- kapitału intelektualnego
Stworzenie odpowiedniej matrycy wskaźników w hotelu jest dużym wyzwaniem dla kadry zarządzającej, a ocena ich wykonania jest jednym z kluczowych elementów prawidłowego zarządzania obiektem hotelowym.
Współczesny, świadomy menadżer żeby skutecznie zarządzać firmą potrzebuje rzetelnych i regularnych informacji o stanie i kondycji operacyjnej poszczególnych działów. Bieżąca (najlepiej comiesięczna) analiza danych przychodowych i kosztowych pozwala reagować z jednej strony na niepokojące zjawiska, a z drugiej maksymalizować przychody z działalności. Ponadto omawianie osiąganych wyników, które są sparametryzowane i uchwycone właściwymi wskaźnikami pozwalają na zwiększenie odpowiedzialności u osób bezpośrednio odpowiedzialne za generowane wyniki, a mianowicie kierowników poszczególnych działów.
Efektywność mierzona liczbami ma swoje źródło w twierdzeniu, że „każda liczba powinna mieć swojego właściciela”.
Jeśli tak jest, to dzięki temu jest jasne kto za co w firmie odpowiada.
