5 błędów jakich powinien unikać lider

Jakie błędy najczęściej popełniają liderzy i jak sobie z nimi radzić, aby prowadzić swój zespół bardziej świadomie?

Polityka i media wartościujące ludzi i dzielące ich na „lepszych” i „gorszych”, system edukacji wymuszający rywalizację i porównywanie zamiast współpracy i indywidualnego rozwoju, oraz religia strasząca piekłem za popełnione grzechy, tworzą wzorce zachowań i kształtują polskie kultury organizacyjne.

Przyzwyczailiśmy się do tego, że lęk, pogarda, wstyd lepiej edukują, bo ten kto błądzi zapamięta sobie na długo to co „złego” zrobił. Takie tło, od strony mentalnej, emocjonalnej i zachowaniowej tworzy całą masę wartości, a w konsekwencji prowadzi do zachowań, które dzisiejszym 20, 30- latkom kompletnie nie odpowiadają. Głosując nogami przebierają wśród pracodawców, którzy jak najdalej od tych wzorców nauczyli się odchodzić. Kultura wnosi jednak w nasze myślenie i reakcje spory wkład. Nie ma się co dziwić, że współcześni liderzy potrzebują sporo czasu i wytrwałości w pracy nad sobą, zanim całkowicie oduczą się szkodliwych reakcji i wybudują pożyteczne nawyki działania w sytuacji pojawienia się błędu.

Jakie najczęstsze błędy popełniają liderzy i jak sobie z nimi należy radzić? Skupmy się dzisiaj tylko na pięciu.

1. Reakcje personalne na zaistniały błąd

Najprościej oznacza to, że to Twój współpracownik jest problemem, a nie problem jest do rozwiązania. Taka reakcja utrudnia analizę błędu i zmianę planu, a potem działania. W konsekwencji zamiast uczyć się na błędach, powstaje lęk przed ich popełnieniem, czego dalszą konsekwencją jest brak zaufania w organizacji.

Co robić w sytuacji, gdy odkryjesz błąd?

Warto zadać sobie pytania: „Jaki ja mam wpływ na ten błąd i jak mogę pomóc moim pracownikom, żeby go więcej nie popełniali?”, „Czego mnie ten błąd uczy?”

2. Ocenianie człowieka

Personalne konsekwencje postrzegania błędu najczęściej mają swoje źródło w źle skonstruowanej strukturze działania organizacji. Najczęściej wynikają z braku standardów pracy, lub niejasnego i nieprecyzyjnego ich komunikowania. Wtedy ludzie nie do końca wiedzą co i jak mają robić. Już w kilkunastoosobowej organizacji powinny być ustalone cele, zidentyfikowane procesy i ustalone wskaźniki pomiarowe procesów oraz jasno sprecyzowane oczekiwania dotyczące jakości wykonywanej pracy. Gdy nie ma punktu odniesienia, wtedy najłatwiej jest oceniać człowieka, zamiast jego zachowań i ich powiązanie z celami i działaniami organizacji.

Co robić w sytuacji, gdy szukamy rozwiązania dotyczącego tego, jak poprawić rezultaty w przyszłości?

Warto oceniać obiektywnie rezultaty pracy i dokonywać zmian w zakresie tego co i jak należy robić. Jeśli nie ma jasnego punktu odniesienia to trzeba go stworzyć. Firma nie może działać opierając się wyłącznie na ustnych poleceniach i komunikacji słownej. Warto zadbać o jasne standardy pracy i kryteria/zasady udziału pracownika w danych czynnościach. Jeśli ich nie ma to trzeba je stworzyć. Dzięki temu będzie można modyfikować zachowania ludzi w przyszłości na skuteczniejsze.

3. Oni to wiedzą…

W firmie, która nie ma standardów wykonywania pracy, przekonanie „oni wiedzą jak i co robić”, może zniszczyć organizację. Niestety prawda jest taka, że „oni nie wiedzą co i jak robić”, ponieważ mogą interpretować sposoby wykonywania pracy po swojemu. Wzorce edukacyjne są takie, że jeśli nauczyciel nie potrafi wytłumaczyć tego co i jak zrobić, to jest to problem ucznia. Taki sposób myślenia powielany jest w polskich firmach, gdzie szefowie oczekują od pracowników, że pracownicy „domyślą się”, bo „nie są tak głupi, żeby tego nie wiedzieć”, a poza tym są dorośli. Nie o głupotę tu jednak chodzi, tylko niewiedzę, lub nieprecyzyjną wiedzę.

Co robić, żeby mieć więcej pewności, że jakość wykonanej pracy jest odpowiednia?

Pomaga w tym ciąg działań: wytłumaczenie, upewnienie się w tym jak to zostało zrozumiane i sprawdzenie jak zostało to wykonane. Najskuteczniejsze w tym są dwa narzędzia: zapewnienie powtarzalnego wzorca działania (standardy, praktyki zachowań) i szkolenia rozwijające poszczególne umiejętności. Człowiek jest najcenniejszym zasobem organizacji i warto w niego inwestować.

4. Nie chwalę, bo jest dobry

Kolejny błąd zasiany kulturowo: „nie chwal dnia przed zachodem słońca” albo „nie ma co chwalić, bo mu się w głowie poprzewraca”. Badania naukowe pokazują, że istnieje związek pomiędzy częstością pochwał, a wzrostem zaangażowania w pracę wywołany otrzymanymi pochwałami. Chwaląc można zwiększyć zaangażowanie. Efekt „przesłodzenia”, nie istnieje. Problemem szefów jest brak umiejętności chwalenia, brak metod jak i kiedy to robić, a także wiedzy jak skutecznie przekazywać pracownikowi informacje zwrotną, by nie tracił motywacji do pracy.

Jak postępować w docenianiu innych?

Przede wszystkim warto odróżnić pochwałę od pochlebstwa. Pochwała jest elementem nagrody. Jest to język, który przemawia do duszy i wyraża szczerą i uczciwą aprobatę za postawę, bądź działanie. Pochwała jest więc ze swej natury szczera i stanowi odbicie poczucia własnej wartości osoby chwalonej. Pochlebstwo zaś to język, który przemawia do ego i jest kierowany dla osób, które nie mają ugruntowanego poczucia własnej wartości. Pochlebstwo nie wzmacnia ducha, lecz osłabia, a pochlebca mówiąc coś miłego zwykle oczekuje czegoś w zamian. Pochlebstwo jest więc interesowne, nieszczere i zakłamane.

Warto zatem chwalić szczerze, szukać dobrych cech, zauważać i doceniać postęp innych. Pochwała jest językiem Wszechświata, który mówi „dziękuję”, a wdzięczność jest w dzisiejszych czasach niezwykle deficytowa.

Jak pisał Robert Coon

Pochwała oczyszcza. Miłość żywi. Wdzięczność wszystko pomnaża.

5. Nie ufam im

Liderzy czasami biorą sobie na głowę za dużo obowiązków. Najczęstszą przyczyną jest lęk przed okazaniem zaufania innym. Przecież „oni to mogą schrzanić”, „wolę się tym sam/sama zająć, to będę miał/a przynajmniej pewność, że zostanie to dobrze zrobione”. W rezultacie takiej postawy pojawia się ciągła strata czasu na sprawy ważne i pilne, które narastają, bo lider sam sobie dorzuca obowiązków, a swoich pracowników systematycznie zwalnia z odpowiedzialności i niestety również z myślenia. Chroniąc ludzi przed możliwością popełnienia błędu stajemy się dyrektorem przedszkola z grupą dorosłych wychowanków, którzy zamiast się rozwijać uczą się unikać pracy.

Jak radzić sobie z brakiem zaufania?

Zaakceptować, że błąd jest w ludzkiej naturze i czasem jest on jedyną drogą do nauczenia się tego, jak poprawnie działać. Obecnie rozwijanie dodatkowych kompetencji i ciągłe uczenie się może przynieść nam olbrzymie zmiany w skuteczności działania.